CSF (Critical Success Factors)

Beskrivning av uppgiften

Syftet med arbetet är att genomföra en informationsbehovsanalys med hjälp av CSF-metoden.

Metod

För att genomföra arbetet tog vi kontakt med Anna-Karin Hansson, som är kvalitetssamordnare och produktionsekonom på Thorsman i Växjö. Från början skickade vi ett e-post med de grundläggande frågorna som vi ville ha svar på. Under den efterföljande intervjun utvecklade vi den mall som Anna-Karin redan skickat oss.

Inledning

Med tanke på att världen idag mer och mer utvecklas mot specialisering, där företagen mer och mer säljer ut delar av sin produktion (outsourcing), och mer och mer fokuserar på sin kärnverksamhet finns ett behov av en seriös analys av vad som är viktigt för företaget. En metod som man då kan använda sig av är CSF-metoden, där man försöker ta reda på vilken information som är avgörande för att företaget ska lyckas i framtiden. Med hjälp av denna metod kan beslutsfattaren fokusera sin tid på det som är viktigast för företaget.

Vad innebär då CSF?

CSF (kritiska framgångsfaktorer) de specifika områden som företaget måste ”lyckas i” för att företaget ska kunna uppnå sina uppställda mål. Dessa mål kan givetvis brytas ner i mindre delar och då handla om avdelningar inom företaget eller ända ner på individnivå.

Strategi

Med strategi menas de mycket övergripande riktlinjer som företaget ”verkar i”. Företaget definierar vilket marknadssegment som det jobbar inom, hur stor organisationen ska vara samt vilken ”image” som företaget försöker visa mot kunder, anställda samt leverantörer.

Målsättningar

Företagets målsättningar är de generella mål som företaget ska försöka uppnå. När man försöker beskriva ett företags målsättningar, försöker man beskriva vilken inriktning företaget ska arbeta mot.

Mål (kvantifieringar av målsättningarna)

Nu kommer vi ner på speciella mål som ska uppfyllas under en viss tidsram. Detta handlar om att man omvandlar en eller flera målsättningar till praktisk handling.

Mått

Detta är de specifika mått där företaget mäter om det har lyckats med sina kritiska framgångsfaktorer, kortsiktiga eller långsiktiga mål. Målen i sig kan mätas antingen som subjektiva, kvalitativa eller objektiva och kvantitativa.

Problem

Problem kan givetvis uppstå, exempelvis när miljön förändrar sig eller när man inte lyckas med sina uppsatta mål. Detta kan i sin tur påverka företagets förmåga att lyckas med sina kritiska framgångsfaktorer.

Bakgrund till CSF

Termer såsom mål och strategier har länge använts i management-litteraturen. De flesta organisationer känner väl till begreppen och dess innebörd. Detta kan man dock inte säga om ”de kritiska framgångsfaktorerna”. Dessa är subjektivt bedömda och kan då skilja sig en hel del beroende på vem det är man frågar. Detta beror på att världen ser olika ut beroende på vad företaget gör samt på vilken nivå i företaget som man gör sin analys.

Det finns ett antal punkter som kan studeras när man analyserar en kritisk framgångsanalys.

Branschen:

I varje bransch finns det speciella faktorer som påverkar hur analysen kommer att se ut. Detta innebär att alla företag i speciella branschen måste ta hänsyn till dessa faktorer för att kunna överleva.

Positionen inom branschen och konkurrensstrategi:

Varje företag har en historia bakom sig samt en viss position på marknaden som gör att de befinner sig i en unik situation. Detta gör att ett litet företag måste försvara sin speciella nisch inom branschen samt att ett företag som är beläget ute på landet har sina speciella faktorer som de måste ta hänsyn till.

Miljöfaktorer:

Miljöfaktorerna är de faktorer som företaget har svårt att ha kontroll över. Företaget måste helt enkelt anpassa sig till de rådande omständigheter som för tillfället gäller. Exempel på detta är politiska beslut men även trender som råder i samhället.

Temporära faktorer:

Detta är faktorer som påverkar företaget till stor del när de inträffar, men det är svårt att förutse dem. Dessa extraordinära faktorer brukar ge kortsiktiga effekter för företaget innan man har hunnit få kontroll över dem igen.

Chefsposition:

Beroende på var i företaget chefen sitter, har han/hon olika ”kritiska framgångsfaktorer”. Således beror ”de kritiska framgångsfaktorerna” på vilken roll chefen har i företaget. Detta gör att vissa framgångsfaktorer ”följer med rollen” som chefen har.

För att ytterligare utveckla CSF-analysen kan man bryta ner den lite till:

Internt-Externt

Beslutsfattaren har mer kontroll över de interna förhållanden än över de externa. Av förklarliga skäl är det lättare att styra inriktningen på sitt eget arbete än att styra över prissättningen på aktuella råvaror.

Kontroll-Planering

Beslutsfattaren har ofta till uppgift att övervaka eller kontrollera att vissa ”kritiska framgångsfaktorer” uppfylls. Detta kan då innebära att han/hon jämför dagsläget med den aktuella budget som finns. När det gäller den framtida planeringen är det viktigt att genomföra både stora och små förändringar för att anpassa sig till förändringar i miljön. Detta kan exempelvis vara att implementera nya programvaror.

Hur CSF är uppbyggt hierarkiskt

Sub-organizational

· Strategy

· Objectives

· Goals

Sub-organizational

CSFs

Varje företag måste ta hänsyn till de underliggande faktorer som ligger till grund för att företaget ska kunna existera i den aktuella branschen. Dessa faktorer måste företaget ta hänsyn till när det utvecklar strategier och långsiktiga mål etc.

De strategier som tas fram ligger sen till grund för företagets ”kritiska framgångsfaktorer”, som då är specifika eller unika för det specifika företaget.

De faktorer som man kommer fram till ovan grundlägger förutsättningarna för nästa nivå i företagets hierarki osv. På detta sätt fortsätter det ner i organisationen beroende på hur många nivåer det finns i organisationen. På varje nivå är det olika roller och ansvarsförhållande för beslutsfattaren men de ”kritiska framgångsfaktorerna” bygger på varandra genom hela organisationen.

Varför är det så viktigt med CSF?

• Processen hjälper chefen att bestämma vilka faktorer han/hon ska fokusera sig på.
• Den tvingar chefen att utveckla bra åtgärder för dessa faktorer.
• Identifieringen av CSF möjliggör en klar definition av mängden information som behövs till de olika uppgifterna. Detta begränsar det kostsamma arbetet av att samla på sig mer information än man behöver.

Företagspresentation

Vid Thorsman Växjö AB tillverkas installationskanaler för el, tele och data, samt tillbehör. Företagets marknader är främst kontor, sjukhus, laboratorier och offentliga lokaler. Företaget startades av två bröder som tillsammans med sin far drev ett plåtslageri. Deras arbete resulterade i en ny produkt i aluminium, installationskanaler för el- och teleledningar.

· 1977 köpte Thorsman & Co i Nyköping företaget av de två bröderna. Efter köpet marknadsförs produkterna i hela Norden, Tyskland och England, eftersom Thorsman har dotterbolag i dessa länderna.

· 1982 flyttade företaget till nya lokaler på Rådjursvägen. Vid denna tidpunkt ingick Thorsman i Ericssonkoncernen.

· 1989 byggdes en ny lackeringsanläggning.

· 1990 började en stor satsning på förinstallerade produkter.

· 1993 flyttade företaget till nya lokaler, denna gång till Isbjörnsvägen.

· 1994 blev certifierades Thorsman Växjö AB enligt ISO 9002.

· 1996 byggds lokaler på Isbjörnsvägen ut, med anledning av satsningarna på förinstallerade produkter.

· 1997 köpte Lexelgroup Thorsmansgruppen.

· 1997 genomfördes en stor omorganisation inom Thorsman Växjö. Den nya organisationen bygger på flödesorienterade grupper, se nedanstående beskrivning av organisationen.

· 1999 köps Lexelgroup av den franska koncernen Schneider gruppen. Genom affären får Lexel en bredare plattform och ökar sina möjligheter till vidare expansion.

Organisation

Thorsman Växjö AB har ca 125 anställda. Fördelningen mellan kollektivanställda och tjänstemän är 78 % respektive 22 %. Thorsman Växjö AB omsätter ca 180 miljoner svenska kronor per år. Thorsman Växjö AB har en organisationsform enligt GFO (Gränslös flödesorganisation). Denna organisationsform infördes mars –97. Kärnflödet består av 9 produktionslag, som omges och stöttas av specialister, stödfunktioner och avdelningschefer. Företaget har två produktionsavdelningar, Förinstallerat och Mek. Den förinstallerade avdelningen har fyra produktionslag som är produktorienterade och ansvarar i huvudsak för tillverkningen av olika typer av produkter. Mek-avdelningen har tre produktionslag som är marknadsorienterade, detta innebär att lagen ansvarar för olika marknader men tillverkar samma typ av produkter. Ytterligare ett lag finns vid Lackeringsanläggningen. Detta lag är en leverantör till de övriga produktionslagen. Inom lagret finns även ett lag som ansvarar för inkommande material och lagerfunktionen. Specialister och stödfunktioner ska hjälpa lagen i deras dagliga arbete samt utveckla verksamheten inom sitt ansvarsområde.

Figuren nedan visar organisationsschemat för Thorsman Växjö AB.

Intervju med Anna-Karin Hansson (Thorsman)

Hon jobbar som kvalitetssamnordnare och produktionsekonom. Har jobbat på Thorsman sedan –97 samt jobbat med kvalitet tidigare på ett annat företag. Från början jobbade hon enbart med produktionsekonomi, men började senare med miljöcertifiering. Hon anser själv att hon har en allmän och bred funktion i företaget.

Iso9001 blev klart 1994.

Det är en flödesorganisation, där Thorsman sätter kunden i fokus. Med nio produktionslager som omges med specialister, vilket innebär att de inte har några arbetsledare. Det enda som finns är avdelningschefer och vd:n. Avdelningarna är i princip självstyrande, planerar själva vad de ska göra, gör avrapporteringar. Det enda de inte gör är inköp. All tillverkning är kundorderstyrd, förutom en liten del som går till lager.

Mekanikavdelningen är marknadsorienterad, medan vissa avdelningar är produktorienterad.

När det gäller hennes kvalitetsarbete så har hon ett mycket självständigt arbete, med vd som närmaste chef, och på produktionsarbetet så har hon en annan chef.

Hon sitter även med i MPS-rådet, som är en samordnad funktion som tittar på vad som kan effektiviseras och förbättras i systemet.

Hon är co-ordinator för ett nätverk som ska ta fram metoder för arbetssätt i stället för att ha en förslagskommitte.

Hålla kvalitets- och miljöledningssystemet levande

Väldigt stor del innebär kommunikation. Det är viktigt att få reda på ändrade rutiner och arbetssätt. Antingen kommer personalen in till henne direkt där de gemensamt spinner vidare på problemet eller dylikt, eller är det så att de uppmärksammar någon avvikelse vilket innebär att informationen är lite mer strukturerad.

En tung bit är att informera och förklara ändringar i rutiner mm. Detta förmedlas via pappersrutiner. Då gäller det att både informera och distribuera. Hon tycker att det läggs alldeles för lite tid till att informera och för mycket tid till att distribuera. Papper ska kopieras i samtliga handböcker. Varje sida i varje dokument ska markeras upp så att man ska kunna se att det går till rätt mottagare (detta gör Anna-Karin). Det är dock på väg något liknande intranet för att underlätta detta hanterandet. Detta kommer att spara både tid och miljö.

Miljöutredning handlar också om att samla in information. Detta sker genom mycket intervjuer ute i verksamheten samt exempelvis kontakt med tekniska förvaltningen. Mycket detektivarbete som utförs en gång per år. Det är en blandning mellan att fritt söka och en sammanställning.

Utvärdering av miljöaspekter är en analysfas som bygger på vad som kommit fram i utredningen.

Framtagning av mål är en beslutsfas där hon sen ska presentera detta för ledningen där arbetet då accepteras eller inte.

När det gäller att hålla sig informerad om lagar och andra krav så har Thorsman en skyldighet att hålla sig informerad. Här har de skapat vägar som ger indikationer på när något händer samt en gång per år har Thorsman en stor genomgång. För att hitta rätt information är de kopplade mot kemikalieinspektionens och naturvårdsverkets sidor, men även internet kan vara till hjälp för att kunna utföra förbättringar, där de söker kontakter med exempelvis företag.

Mäta systemets effektivitet

Detta är de verktyg som används för att hålla systemet levande.

Interna revisioner är när andra bolag kommer och gör revisioner på Thorsman. Anna-Karins jobb är då att ge förberedande information till personalen. Anledningen till att det inte har fått något högre tal på hur viktigt det är beror på att de inte vill att personalen ska veta att det kommer en internrevision. Detta för att kunna dra riktiga slutsatser.

När det däremot gäller externa revisioner så informeras alltid personalen. Den externa revisionen känner företaget till månader i förväg. Revisionerna medför rent administrativa uppgifter som att sammanställa avvikelserna, samordna åtgärder. I och med detta kommer kommunikationen med igen då det gäller att ta reda på hur avvikelserna uppstod samt rapportera när avvikelserna är åtgärdade. Detta kommer även in i beslutsfasen (först en analys om vad som är felet, sen vad som ska göras åt det)

När detta sen är gjort så är det dock mycket viktigt att informera personalen efteråt.

Informationen innebär mycket dialog med en tvåvägskommunikation. Hela organisationen bygger på tvåvägskommunikation. Kunskapen finns ju ute på avdelningarna.

Avvikelsehanteringen innebär mycket pappershantering. Mycket papper hamnar hos Anna-Karin och hon ser till att någon åtgärdar det. Anna-Karin ser sedan över vad som blir resultatet. Statistik och sammanställning över alla avvikelser sker en gång i månaden. Det som kan noteras är att statistik och sammanställning tar 90 timmar medan korrigerande åtgärder ligger på 10 timmar, vilket kan tyckas vara en snedfördelning. Detta kan ses som medaljens baksida hos ett kvalitetssystem. Företaget är tvungna att ha koll på saker och ting vilket i sin tur kräver mycket statistik. Man kan tycka att det vore bättre med mer kreativt arbete.

Reklamationshantering sker på så vis att kunderna (marknadsbolagen) ringer in eller skickar rapporter vilket innebär att reklamationen sker mycket smidigt. Det är stor skillnad gentemot företag som har direktkontakt med slutanvändaren. I de fall kan ju varje reklamation se annorlunda ut, kunderna kan vara mycket mer upprörda. Thorsman kan ju i stället ställa krav på vilka uppgifter de behöver för att kunna göra riktiga analyser. Även på den här punkten vill hon helst att det ska läggas mer tid på korrigerande åtgärder i stället för på statistik. Sammanställningarna som görs sker i exel.

För att kunna skjuta ner kompetensen när det gäller reklamationerna till de självstyrande grupperna krävs att grupperna själva tar emot och registrerar reklamationerna, sammanställer och utför korrigeringar. Här finns dock ett tidsproblem för grupperna. Dessutom är det praktiskt att endast ha en person att vända sig till när något problem uppstår. Dessutom så vet de inblandade att ”det händer något” när det finns en ansvarig.

Ständiga förbättringar har företaget hållit på med sedan mars månad. Det är främst produktionslagen som jobbar med det och Anna-Karins bit omfattar främst kommunikation, sammanställning och rapportering. Kommunikationsdelen är alldeles för liten anser hon. ”Ständiga förbättringar bygger på att vi ändrar vårt sätt att tänka” och skulle hon få tid över från andra områden så skulle hon spendera mer tid på golvet och fråga ”vad kan vi göra bättre?” eller ifrågasätta ”varför gör ni så här?”. Anna-Karin förespråkar lateralt tänkande och menar att det är bra att ”vända upp och ner på saker”. Rapporteringen innebär att hon en gång i månaden, tillsammans med arbetslaget, går igenom ”vilka förbättringar som gjorts och vilka belöningar vi fått”. Sedan ansvarar hon för statistik och sammanställande av en rapport.

Arbetslagen har föreslagit att de själva ska få ansvar för uppföljning av t ex leveranssäkerhet vilket ligger nära tillhands eftersom ständiga förbättringar, till skillnad från handhavande av reklamationer, utförs av den det berör och resultatet ofta syns direkt.

Ledningens representant i kvalitetsfrågor gäller ren kommunikation. Ledningsgruppen träffas fyra gånger per år och går igenom hela systemet, föreslår åtgärder för förbättringar, fattar beslut om miljömål och liknande.

Samordna korrigerande, förebyggande åtgärder är något som sker en gång i månaden. Man tittar då på statistik, reklamationer, avvikelser och ser vilken typ av fel det har varit och vad kan vi göra åt det. Det gäller främst förebyggande och korrigerande åtgärder.

Internrevision på andra bolag innebär att Anna-Karin åker till andra bolag inom koncernen och ser över deras kvalitetssystem. Det är mest frågan om informationsinsamling med hjälp av deras pärmar och sedan görs en revision på plats.

Internredovisning är mycket insamling av information genom MPS systemet. Den tunga biten är att analysera informationen, följa trender och se hur de utvecklar sig. Sammanställningen är enkel och görs genom Excel och rapporteras sedan till avdelningschefen.

Uppföljning av nyckeltal sker enligt ovanstående med den skillnaden att det sker genom ett annat program, frango, som används för rapportering av nyckeltal.

Bugetarbetet sker också mycket via systemet. Framtagning av budgeten och analysen mot föregående år osv. är den stora biten även om själva nedbrytningen av budgeten i artiklar (görs av MPS systemet) tar lång tid. MPS systemet gör en nedbrytning av budgeten vilket resulterar i en analys av inköpsbehovet. Sedan görs en jämförelse mellan deras egen uppfattning i förhållande till vad MPS systemet säger. Hittills har man valt den egna bedömningen framför MPS systemets. Enligt Anna-Karin beror detta till största delen på att tillverkningen är kundorderstyrd till 60% och därför är svår att prognosticera.

Samordning av MPS rådet. Utbildningsbiten är ren kommunikation. ”Det gäller att presentera, att tala om vad vi ska göra”.

Korrigerande åtgärder är informationsinsamling, någon nämner att något är fel och vill att det testas eller åtgärdas. Det kan gälla lagersaldon eller inrapporteringar som låser sig.

Som co-ordinator för nätverk – ständiga förbättringar är Anna-Karin ansvarig för informationsbiten utåt. Det gäller att sprida information och i det ligger kanske 50 timmar på att ta in information.

Det mesta av Anna-Karins arbete är avbrottsstyrt, hon uppskattar att fördelningen är ca 70-30 mellan situationer/aktiviteter då någon t ex kommer in till henne med ett problem och sådant som är kalenderstyrt. Hon anser att detta är som det ska vara eftersom hon arbetar med kvalitet och då behöver ha mycket kontakt med personal inom organisationen.